Lido Anthony „Lee” Iacocca

30 stycznia 2013

Czy można osiągnąć sukces w industrialnym świecie, zarządzając wielką korporacją samodzielnie? Logika podpowiada, że nie. Czego potrzebujemy, aby wspiąć się na szczyt? Historia Lee Iacoccy pokazuje, co zależy od człowieka, a ile od okoliczności, sytuacji rynkowej i wsparcia życzliwych ludzi, niezależnie od tego, czy są przełożonymi, czy podwładnymi. Urodził się 15 października 1924 roku w Allentown w stanie Pensylwania w rodzinie włoskich imigrantów. Ojciec Lee zajmował się wieloma interesami i syn zdobywał wiedzę praktyczną, obserwując jego poczynania. Ale jak każdy nowy obywatel Ameryki chciał dać synowi to, czego jemu brakowało – wykształcenie. Okres jego studiów przypadał w czasie II wojny światowej. Iacocca nie został powołany do wojska ze względów zdrowotnych, co odbierał jako hańbę. Uniesiony patriotycznymi pobudkami poświęcił się nauce. W swoich wspomnieniach opisuje to jako okoliczność niezależną, dzięki której zyskał przewagę nad rówieśnikami. Małe roczniki studenckie pozwalały na otrzymanie bardzo ekskluzywnego wykształcenia. Profesorowie pracowali często z grupami seminaryjnymi złożonymi z pięciu studentów. A dodatkową motywacją była presja ojca i poczucie obowiązku dla ojczyzny. Studiował w Lehigh technologię budowy maszyn, następnie przeniósł się na projektowanie zakładów przemysłowych i organizację produkcji. Przez cztery lata studiował też psychologię i psychopatologię. Wszechstronność zainteresowań to dodatkowy czynnik dobrego managera. I jak sam Lee Iacocca mówi: „W biznesie samochodowym bardziej przydała mi się umiejętność regulacji śrub w ludziach, wyniesiona z psychologii, niż manipulacja śrubami i nakrętkami w samochodach, oparta na wiedzy technicznej".* Odzwierciedleniem amerykańskiej wolności jest równość szans i system promocji najlepszych jednostek. Polityka rekrutacyjna Forda opierała się na corocznej rekrutacji po jednym absolwencie z 50 uniwersytetów. Do tej elitarnej grupy został zakwalifikowany Lido Anthony Iacocca, student szkoły inżynierskiej w Lehigh. Jak to w życiu bywa, czasami trzeba dokonywać wyborów, a jedna propozycja bywa atrakcyjniejsza od drugiej. Otrzymał propozycję stypendium Fundacji Wallace'a na studiach magisterskich w Princeton. Dylemat wyboru rozstrzygnął za niego przyszły pracodawca: „Jeśli chcą cię w Prinston, to idź tam i zrób magisterium. Zatrzymamy miejsce dla ciebie, póki nie skończysz studiów".*Otrzymaną szansę od losu Lee wykorzystał w dwójnasób. Ambicja i nieodparta chęć pracy w wielkiej firmie spowodowały napisanie pracy w ciągu dwu semestrów i rozpoczęcie stażu w Ford Motor Company. Dobry pracownik to inwestycja, a w tak dużej organizacji przyszły inżynier musi znać i rozumieć złożoność procesów produkcyjnych oraz funkcjonowanie całej organizacji, łącznie z zaopatrzeniem i przyfabrycznym szpitalem. A co się dzieje, jeśli ktoś pomylił się ze swoim wyborem? Trudno, nic nie należy w życiu robić na siłę. Iacoccę ciągnęło do marketingu i zbytu, otrzymał zgodę przełożonych na dokończenie stażu po dziewięciu miesiącach, ale pod warunkiem, że pracę w strukturach handlowych znajdzie sobie sam. Praca w zbycie uświadomiła młodemu adeptowi, że podstawą sukcesu w biznesie samochodowym są sprzedawcy, a relacje z nimi są czynnikiem decydującym o sukcesie producenta. I cele tych dwóch grup są jednakowe. To sprzedawcy są faktycznie jedynymi klientami firmy. W swojej pracy trafił na dwóch wartościowych szefów, którzy ukształtowali go jako pracownika. Murraya Kestera, profesjonalistę i świetnego motywatora, oraz Charliego Beachama, mentora i zaufanego doradcę dopuszczającego popełnianie błędów, pod warunkiem ponoszenia za nie odpowiedzialności. Sukcesy w pracy to za mało, aby być zauważonym, liczy się kreatywność i nowe spojrzenie na toczące się sprawy. Tym działaniem było napisanie poradnika „Najem i szkolenie sprzedawców ciężarówek". To był klucz do kolejnego awansu. Niestety, nie zawsze wszystko zależy od nas, okoliczności rynkowe z recesją gospodarczą w 1956 roku spowodowały redukcję zatrudnienia w Fordzie i degradację wielu pracowników, co nie ominęło Iacocccy. Jeśli się wierzy w to, co się robi, to porażki trzeba przyjmować rozważnie, a poprzez zdwojone zaangażowanie znów da się powrócić na ścieżkę wznoszącą. Kryzys zawsze wyzwala nowe inwencje. Rewolucyjny sposób finansowania sprzedaży „56 po 56" pokazał, że okręg odpowiedzialności Iacoccy dzięki temu programowi awansował w ciągu trzech miesięcy z ostatniego na pierwsze miejsce w sprzedaży w kraju. Ten model sprzedaży (20% wpłaty gotówką, a pozostała kwota rozłożona na trzy lata po 56 dolarów) został włączony do ogólnokrajowej strategii marketingowej Forda. Po podsumowaniu wyników szacowano, że zwiększył on sprzedaż o 75 tysięcy samochodów.Każdy szef musi mieć wokół siebie zaufanych i sprawdzonych podwładnych. Jego awans jest awansem dla innych. Charlie Beacham, zostając szefem sprzedaży samochodów osobowych i ciężarowych w Grupie Forda, zaprosił do współpracy Lee Iacoccę na stanowisko kierownika marketingu samochodów ciężarowych. Po roku pełnił on już funkcję dyrektora marketingu samochodów osobowych i ciężarowych w grupie Forda. Jak ważne są otoczenie i kultura korporacyjna, przeczytamy w każdym podręczniku o zarządzaniu. Co innego wiedzieć, a co innego tego doświadczyć. Tu mała dygresja o pracy grupowej. W czasie II wojny światowej armia Stanów Zjednoczonych utworzyła Biuro Sterowania Statystycznego Sił Powietrznych. Tworzyła ją grupa dziesięciu oficerów i była odpowiedzialna za logistyczną organizację i systemy zarządzania. Pułkownik Charles Thornton, dowódca tej jednostki, zaproponował Henry'emu Fordowi II wykorzystanie ich wiedzy w reorganizacji FMC. Warunkiem było przyjęcie całej grupy. Początkowo, gdy zapoznawali się z firmą w zakresie administracji i zarządzania, zadawali tak dużo pytań, że przezwano ich ciekawskimi dziećmi. Po pewnym czasie, gdy było widać efekty ich pracy, nazwano ich cudownymi dziećmi. Jak wartościowy był to zespół, niech świadczy fakt, że dwóch członków tej ekipy: Robert McNamara (późniejszy sekretarz obrony w gabinecie J.F. Kennedy'ego) i Arjay Miller zostali prezesami Ford Motor Company. W wieku 36 lat, w grudniu 1960 roku, Lee Iacocca został dyrektorem generalnym grupy Ford. Będąc świadom odpowiedzialności za ogromną grupę współpracowników, stworzył przejrzysty i racjonalny model przeglądów kwartalnych. Wyszedł z założenia, że każdy pracownik firmy musi umieć stawiać sobie cele indywidualne z planem działania i wiedzieć, jak ma to zrealizować. Przedstawia to w formie pisemnej przełożonemu i wspólnie akceptują te zamierzenia, potwierdzając je podpisem. Przedstawienie swoich zamierzeń na piśmie jest pierwszym krokiem ich realizacji. Zaakceptowany opis, gdzie podwładny jest autorem koncepcji, pozwala mu być szefem samego siebie. Własne cele zwiększają motywację i wydajność w pracy. W dużej firmie o hierarchicznej strukturze zarządzania ułatwia to przepływ nowych koncepcji z dołu do góry. A najważniejszy jest tu dialog między współpracownikami, gdzie szef jako reprezentant władzy zmienia się w doradcę i konsultanta. Nawet ludzie niemający dobrych relacji między sobą muszą się spotkać minimum cztery razy w roku i uzgodnić zasady współpracy. Szefowie mają dar mówienia, to przynależy do ich kompetencji, ale równie ważne jest słuchanie.Lee Iacocca skupił wokół siebie grupę kreatywnych i ambitnych ludzi. Reprezentowali oni różne specjalizacje, wzajemnie się uzupełniając. Spotykali się raz w tygodniu w hotelu Fairlane Inn przy obiedzie, gdzie rozmawiali o kierunkach rozwoju rynku motoryzacyjnego. „Komitet Fairlane'a" tworzyli Donald Frey, dyr. pionu technicznego, Hal Sperling, odpowiedzialny za sprzedaż, Frank Zimmerman, specjalista ds. marketingu, Walter Marphy, dyrektor działu PR, Sid Olson, odpowiedzialny za reklamę. Ta grupa wykreowała pomysł na zbudowanie auta, które wstrząsnęło rynkiem amerykańskim i do dziś jest symbolem marki Ford. Po raz pierwszy skupiono się na oczekiwaniach odbiorców, a nie na potencjale technicznym. W nowatorski sposób podjęto analizę rynku, skupiając się na zmianach demograficznych, sile nabywczej społeczeństwa, poziomie wykształcenia i kreacji potrzeb. Bardzo dużą wagę przywiązywano do promocji i działań marketingowych. Tak narodził się Mustang. Od pierwszych spotkań do oficjalnej prezentacji upłynęły prawie cztery lata. Decydujące o ostatecznym sukcesie każdego produktu jest zdefiniowanie ceny (patrz: marży, jaką da się na nim uzyskać). Przeprowadzono ciekawe doświadczenie. Do wzorcowni zakładów Forda zaproszono 52 małżeństwa. Wspólną cechą tej grupy było posiadanie auta i dochody na średnim poziomie. Przedstawiono im prototyp Mustanga, a reakcje rejestrowano na taśmie filmowej. Wnioski były następujące: wśród rodzin inteligenckich emocję budziła sylwetka auta, rodziny robotnicze odwoływały się do prestiżu. Poproszono o podanie oczekiwanej ceny. Generalnie została ona zawyżona przez respondentów o 1000 dolarów. Choć pojazd się podobał, to poza ceną zastrzeżenia budziła wielkość. Po ujawnieniu planowanej ceny na poziomie 2500 dolarów, obiekcje znikały i wszyscy ochoczo zadeklarowali chęć nabycia. To był sygnał, że głównym czynnikiem decydującym o sukcesie musi być cena bazowa. Uzyskanie niskiej ceny wiązało się z zaadaptowaniem podzespołów technicznych z modelu Falcon. W tym czasie koszty wprowadzenia nowego modelu szacowano na 300–400 milionów dolarów. Dzięki dawcy podzespołów zredukowano je do 75 milionów.Lee Iacocca określany jest jako guru marketingu. Po raz pierwszy w historii motoryzacji promocja modelu była bardzo starannie zaplanowana. Na dzień prezentacji pojazdu wyznaczono 17 kwietnia 1964 roku. Miejscem była światowa wystawa w Nowym Jorku. Do tego czasu wyprodukowano 8160 aut, aby każdy dealer miał w swoim salonie przynajmniej jeden samochód. Promocję nowego produktu rozpoczęto od prezentacji w prasie. Kilka tygodni wcześniej zaproszono wydawców gazet i przekazano im do testowania nowy model. Dla grupy kilkuset dziennikarzy zorganizowano przejazd 70 Mustangów na trasie 700 mil, z Nowego Jorku do Dearborn. W przeddzień prezentacji ukazały się setki artykułów o rajdzie, bogato ilustrowane zdjęciami pojazdów w ruchu. W dniu prezentacji trzy ogólnokrajowe stacje telewizyjne nadawały reklamy Mustanga, które obejrzało 29 milionów osób. Całostronicowe reklamy wykupiono w 2600 gazetach, gdzie pojazd prezentowany na białym tle miał uwidocznioną cenę – 2368 dolarów. Wysłano miliony ulotek reklamowych do potencjalnych nabywców. Prezentowano auto w 200 hotelach Holiday Inn, największych portach lotniczych, na imprezach sportowych. Pierwszego dnia zamówiono 22 tysiące aut, po czterech miesiącach 100 tysięcy Mustangów opuściło bramy fabryk Forda, a pierwsze urodziny Mustanga zamknięto liczbą 418 812 sprzedanych samochodów. W marcu 1966 roku z taśm produkcyjnych zjechał milionowy egzemplarz. Tak spektakularny sukces nie mógł pozostać bez wpływu na karierę ojca Mustanga. W styczniu 1965 roku Lee Iacocca awansował na stanowisko wiceprezesa ds. samochodów osobowych i ciężarowych Ford Motor Company. Czas było zabrać się za inną część koncernu, Grupę Lincoln-Mercury. Ford zawsze miał kompleks GM jako korporacji, w której nabywcy Chevroleta w naturalny sposób przechodzili do marki Buick, Oldsmobil lub najbardziej dochodowej i najdroższej – Cadillaca. Taką drogę swoich klientów chciał realizować koncern Forda. Ale powszechnie mówiło się, że użytkownicy Fordów przesiadają się nie do Lincolnów, ale na statki wycieczkowe. Uzdrowienie Grupy Lincoln-Mercury opierało się na racjonalności wydatków na nowe projekty przez adaptację wielu rozwiązań technicznych z innych pojazdów, będących w ofercie FMC: uatrakcyjnienie wyglądu zewnętrznego, wyraźnie odróżniającego się od propozycji marki bazowej Ford, z nadaniem elementów luksusu i prestiżu, jednocześnie wzmocnienie niekonwencjonalnych działań promocyjnych. Tak jak Mustang stał się synonimem sportowego auta w grupie Ford, odpowiedni dobór nazwy dla nowego modelu i oparcie na nim reklamy z odwołaniem do cech zwinności Pumy (MercuryCougar) pomógł przełamać stereotypowe postrzeganie marki Mercury.Pozostał już tylko jeden cel: wypromowanie marki Lincoln i nawiązanie równorzędnej konkurencji z odwiecznym rywalem Cadillakiem. Opanowanie rynku pojazdów luksusowych daje gwarancję dużych zysków. I tu nie tylko produkt, ale i forma podania go klientowi odgrywa niebagatelną rolę. Doświadczenie z pracy w handlu podpowiadało, że główną grupą dla Lincolna są jego sprzedawcy, a praca nad ich motywacją jest kluczem do sukcesu. Dealerzy Lincolna oprócz produktu otrzymali nową filozofię sprzedaży i komunikacji z rynkiem. W idei pracy nad pozycją marki Lee Iacocca odwoływał się do teorii Alfreda Sloana: „Zawsze trzeba mieć coś dla każdego".„Aby zabezpieczyć się przed stratami, trzeba mieć samochód dla biedaka, ale zaraz po tym trzeba również mieć samochody wyższej klasy, gdyż nigdy nie wiadomo, kiedy ów robociarz zostanie wylany z pracy. Wydaje się, że w Stanach Zjednoczonych jest jedna rzecz, na którą na pewno można liczyć: nawet w czasie kryzysu gospodarczego bogaci stają się bogatsi".*Kluczem do banku okazał się model Lincoln Mark III. Zarobek na nim wynosił 2000 dolarów, to było tyle, ile na 10 Fordach Falconach.Wszystko, za co zabierał się Lee Iacocca, przynosiło krociowe zyski, a dodatkowo atmosfera pracy z nim w podległych zespołach i w całej firmie była bardzo motywująca. Taki przywódca nie może nie zostać numerem 1. Sam do tego dążył, bo znał swoją wartość. 10 grudnia 1970 roku został prezesem Ford Motor Company. Objął dowodzenie grupą 432 tysięcy ludzi. Cel, jaki postawił, to rentowność nie mniejsza niż 5%. Rozpoczął od racjonalizacji kosztów produkcji z uwzględnieniem poziomu wydajności i wykorzystania czasu. Dotychczasowe przezbrojenie fabryki zajmowało w zakładach FMC dwa tygodnie. Wdrożenie harmonogramów i powszechne zastosowanie oprogramowań komputerowych pozwoliło w 1974 roku dojść do dwudniowego cyklu wymienności. Odbywało się to w weekend, kiedy fabryka i tak nie pracowała. Drugi ważny program racjonalizacji kosztów to zasada: „Przegrywający odpada". Każda firma w strukturach FMC musiała przynosić zyski. Nierentowne zakłady sprzedawano lub zamykano. Niestety, nie dane było Lee Iacoccy pozostać na szczycie do emerytury. Konflikty z Henrym Fordem II stopniowo osłabiały pozycję prezesa i ostatecznie z dnia na dzień Lee Iacocca został zwolniony ze stanowiska. To był wielki szok dla Ameryki, w dniu zwolnienia był to najważniejszy news dzienników informacyjnych, a szum w prasie trwał kilka tygodni. Wewnątrz struktur sieci dealerskiej doszło do buntu. Stowarzyszenie Handlu Samochodami Ford wystosowało list do Rady Nadzorczej z sugestią przywrócenia Lee Iacoccy na stanowisko prezesa. Koniec przygody z Fordem nastąpił po 32 latach pracy, w wieku 54 lat. Jak napisał „Automotive News": „Najlepszy gracz w branży jest właśnie do wzięcia".Andrzej Ejfler * Cytaty pochodzą z książki „Iacocca. Autobiografia", Wydawnictwo „Książka i Wiedza", Warszawa 1990 ISBN 83-05-12111-9.