Alfred P. Sloan Jr. – profesjonalny kierownik cz. 3

30 stycznia 2013

Wraz z nasycaniem się rynku i upowszechnieniem aut, te realia handlowe natrafiały na poważne trudności w planowaniu produkcji. Głównym czynnikiem, ograniczającym prawidłową relację między produkcją a sprzedażą, okazała się płynność finansowa hurtowników oraz zmiany na rynku, który zaczął dyktować warunki sprzedaży nowych samochodów w zależności od odebrania używanego pojazdu od klienta. Aby przeciwdziałać tym tendencjom, rolę hurtowników przejęły powołane przez koncern działy handlowe w fabrykach i spłaszczono system sprzedaży do jednostopniowej organizacji, gdzie za funkcje detaliczne odpowiadali autoryzowani przez fabryki dealerzy. W naturalny sposób uwaga korporacji przesunęła się z produkcji na powiązanie jej z dystrybucją. Alfred Sloan jako pierwszy w przemyśle motoryzacyjnym wysunął tezę, że klientem dla producenta nie jest odbiorca detaliczny, a dealer. To wiedza o jego sytuacji finansowej, jego problemy organizacyjne i pozycja rynkowa są kluczem do finalnego odbiorcy. Wiarygodny sprzedawca, będący miejscowym kupcem, będzie się lepiej poruszał na lokalnym rynku, znał swoich klientów i ich specyfikę (należy pamiętać, że Sloan odnosił się do działalności handlowej na terenie całych Stanów Zjednoczonych). 28 września 1927 roku przedstawił nowe zasady współpracy między producentem a siecią dealerską. Opierała się ona na wspólnocie interesów i świadomości współzależności tych dwóch niezależnych bytów. Organizacja sieci dealerskiej oparta została o ramowe umowy. Uwzględniono w nich odpowiedzialność terytorialną dealerów, zasady ekonomicznej współpracy, systemy raportowania. W celu ochrony ekonomicznych interesów dealera z uwzględnieniem jego perspektyw rozwoju rozpoczęto badania rynku pod kątem wielkości populacji, realnej siły nabywczej, dochodów oraz niezbędnych nakładów inwestycyjnych w powiązaniu z zyskownością punktu dealerskiego. Zdefiniowano rozmieszczenie geograficzne sieci dealerskiej w powiązaniu z potencjałem rynku i celami penetracji, jakie zakładano, w czasie. Wsparciem dla prawidłowego planowania zapasów były prognozy zapotrzebowania oparte na przewidywanym popycie z trzymiesięcznym wyprzedzeniem. Celem wzmocnienia aktywności handlowej opracowano systemy bonusów wzmacniających wyprzedaż starych zapasów. Szczególnie ważne było to przy zmianach modelowych, aby wzmocnić popyt. Dotychczas całą odpowiedzialność finansową musiał brać na siebie dealer, GM zobowiązał się do współodpowiedzialności za likwidację starego stocku. Donaldson Brown przedstawił model realizacji zakładanej stopy zwrotu z kapitału poprzez utrzymanie popytu zapewniającego stabilność produkcji w czasie rocznych zmian modeli poprzez systemy bonusowe dla sieci sprzedaży.Porządkując przepływ informacji w oparciu o jednolite systemy raportowe w strukturach GM, Alfred Sloan zaproponował opracowanie takich zasad dla sieci dealerskiej. Ta propozycja spotkała się z dużym oporem. Zarzucano mu, że gwałci niezależność samodzielnych podmiotów gospodarczych i narzuca zasady prowadzenia biznesu, wprowadzając nadmierną inwigilację. Cel tego działania był trochę jednokierunkowy. W początkowym okresie najwięcej zyskiwał GM. Posiadał dogłębną wiedzę na temat swoich partnerów i mógł wykorzystać ją wg swojego uznania. Sloan bronił tej zasady argumentując, że producent musi mieć kontrolę nad całością spraw od pozyskania surowców do wydania produktu finalnemu nabywcy. Opisywał to jako łańcuch zależności, gdzie „...siła tego łańcucha jest nie większa od siły jego najsłabszego ogniwa". Ostatecznie przełamał opór i wprowadzono znormalizowany system księgowy dla wszystkich podmiotów powiązanych. W 1927 roku powołano General Motors Accouting Company (Towarzystwo Księgowe General Motors), które odpowiada za rewizję ksiąg rachunkowych i przedstawia analizy statystyczne dla sieci dealerskiej. Z biegiem czasu uczestnicy tego procesu zaczęli widzieć niewymierne korzyści jak stabilizacja biznesowa, lepsze postrzeganie przez podmioty finansujące wgląd w wyniki porównawcze dla analogicznych przedsiębiorstw co do wielkości obrotów i potencjału rynkowego. Korporacja zyskała instrument, dzięki któremu była w stanie ocenić zagrożenia wewnątrz sieci dealerskiej i skutecznie im się przeciwstawić poprzez wsparcie merytoryczne partnera. Konsekwencją tej strategii było opracowanie metod wsparcia dla najlepszych firm dealerskich. Głównym celem tego programu nie była stabilizacja sieci, aby utrzymać jej strukturę właścicielską, a pomoc zdolnym podmiotom, którym brakowało kapitału do nabycia rentownych firm, doradztwo organizacyjne i szkolenie w sposobach racjonalnego prowadzenia działalności dealerskiej. W 1929 roku utworzono Motor Holding Corporation, której celem było dostarczanie kapitału przy czasowym przejmowaniu praw i obowiązków akcjonariuszy. Prezesem tej struktury, przekształconej w 1936 roku w Zakłady Motor Holding, został Albert L.Deane. We współpracy z Donaldsonem Brownem opracowali metody organizacyjne dla firm dealerskich, zasady zarządzania kapitałem ludzkim. A jak to wsparcie wyglądało w praktyce? Firma wnioskująca musiała dysponować minimum 25% kapitału, pozostałą część inwestował Motor Holding. Dealer otrzymywał premię z części zysków przypadających na udziały Motor Holding. Premia ta to 50% dywidend przy przekroczeniu 8% zysków z inwestycji. Premia ta była przeznaczana na wykupienie pakietu akcji od Motor Holding. Wraz ze zwiększaniem się zyskowności całość firmy przechodziła na własność dealera. Program ten z biegiem czasu ulegał ewolucji, ale w swych podstawowych zasadach funkcjonuje do dziś. Taki model współpracy jest bardzo efektywny dla rozwoju średnich firm. Ford i Chrysler wprowadziły podobne zasady w latach 50. XX wieku. Herbert M. Gould pełniący funkcję dyrektora Motor Holding na jednej z narad stwierdził: „gdy konkurenci cię naśladują, to tak, jakby ci przyznali medal". Ubocznym skutkiem takiego zaangażowania były bliższe kontakty pracowników korporacji z dealerami. Jako udziałowiec firm dealerskich Motor Holding musiał angażować się w działania operacyjne, co dawało GM inne spojrzenie na relacje z siecią dealerską. W 1934 roku powstała Rada Dealerów General Motors. Było to ciało doradcze dla kierownictwa GM, zajmujące się tworzeniem polityki. Reprezentowane przez 48 przedstawicieli sieci podzielone na 4 sekcje po 12 przedstawicieli. W wyborze kandydatów do rady uwzględniano każdą markę, wszystkie regiony kraju i wielkość zaangażowanych kapitałów. W 1938 roku powołano komisję stosunków z dealerami, był to organ odwoławczy. Kierowano tam skargi na współpracę dealera i konkretnego zakładu. Decyzje tego organu były wiążące dla GM.William Durant w liście z 15 marca 1919 roku do J. AmoreyaHaskella podnosi ważną okoliczność, aby powołać podmiot wzmacniający finansowanie rynku detalicznego. „Wielkość obrotów stworzyła nowe problemy związane z finansowaniem, do których banki nie mają dostatecznej elastyczności. Wciąż rosnący popyt na nasze wyroby spowodował, że nasi dealerzy mają coraz większe trudności z zapewnieniem sobie usług bankowych do obsługi coraz większego wolumenu sprzedaży, wynikającego z ich umiejętności sprzedawania i z zalet naszych wyrobów. Doprowadziło nas to do wniosku, że General Motors Corporation powinna przyczynić się do rozwiązania tych problemów. Po to stworzyliśmy General Motors AcceptanceCorporation (GMAC). Jej zadaniem będzie uzupełnienie lokalnych źródeł kredytu w stopniu potrzebnym do zapewnienia naszym dealerom możliwie największych obrotów". Upowszechnianie się samochodu jako dobra konsumpcyjnego wymagało kredytowania klientów. Banki nie były gotowe na podjęcie takiej akcji. Choć powszechnie kupcy kredytowali zakupy sprzedawanych przez siebie wyrobów, auta były zbyt drogie, aby sprzedawcy detaliczni udźwignęli tak duże obciążenia. Dodatkowym problemem były zobowiązania do dostawców pojazdów. Powołanie celowej instytucji do zabezpieczenia tych ryzyk było przełomowe na rynku. Działalność GMAC ogranicza się do finansowania dystrybucji i sprzedaży nowych oraz używanych samochodów przez dealerów. Unikalną cechą finansowania kredytu na zakup auta była analiza przeprowadzona przez prof. Seligmana. Uwzględniono w niej wysokość pierwszej wpłaty. Struktura kredytu zapewniała taki dobór okresu spłaty z uwzględnieniem zdolności regulowania zobowiązań przez kredytobiorcę, aby odzyskany pojazd miał wartość nie mniejszą niż niespłacona wartość kredytu. Żyrantem kredytu był dealer. Aby zapobiec ryzyku nieodzyskania pojazdu przy niespłaceniu rat przez klienta, opracowano zasady, aby część opłat kredytowych była zapisywana na dobro dealera jako fundusz rezerwowy.Dodatkowym uzupełnieniem zabezpieczeń była możliwość cesji z polisy ubezpieczeniowej. Rynek ubezpieczeń również nie był przygotowany na te nowe wyzwania i podchodził bardzo ostrożnie do użytkowników samochodów. By wyeliminować tę dysfunkcję rynku, powołano własną korporację ubezpieczeniową General Exchange InsuranceCorporation celem udzielania ubezpieczeń autocasco, nie oferowano OC. GMAC jest jedną z największych instytucji finansowych na rynku. Skutecznie konkuruje z bankami i instytucjami pożyczkowymi i firmami ubezpieczeniowymi. Dealerzy GM mogą, ale nie muszą, korzystać z jej oferty. Aczkolwiek jest ona tak skonstruowana, szczególnie w zakresie finansowania zapasów (terminowy bezodsetkowy kredyt kupiecki), że większość dealerów obsługuje kredyt hurtowy przez GMAC. Model instytucji finansowej banku producenta został powszechnie powielony przez rynek motoryzacyjny po II wojnie światowej i dzisiaj nikt nie wyobraża sobie działalności gospodarczej bez banku firmowego.Zapewnienie stabilnych źródeł finansowania konsumenta jest podstawą dzisiejszej gospodarki, w latach dwudziestych było to novum. Prof. Seligman w opublikowanej w 1927 roku książce The Economics of InstalmentSelling formułuje ogólny wniosek z działalności GMAC. „Sprzedaż ratalna nie tylko zachęca do oszczędzania, ale także ułatwia je, i nie tylko przyspiesza popyt, ale też w wyniku oddziaływania na gospodarkę zwiększa potencjał nabywczy. Wpływa ona na stabilizację i wzrost produkcji, a zatem korzyści z niej płynące są większe niż koszty jej finansowania". Pozyskanie i utrzymanie wartościowych pracowników dla przedsiębiorstwa jest podstawą jego rozwoju. GM doświadczył spektakularnych odejść ścisłego kierownictwa. William Durant, wprowadzając firmy do GM, często pozostawiał kierownictwo w rękach jej byłych właścicieli i wciągał ich w orbitę interesów GM poprzez wymianę akcji (tak pozyskał Alfreda Sloana). Sloan we współpracy z Pierre'em Du Pont chciał tę zależność przenieść na niższe szczeble zarządzania. Wyszedł z założenia, że najlepsze wyniki i stabilizację przedsiębiorstwa uzyskuje się, gdy kadra kierownicza czuje się tak, jakby prowadziła firmę na własny rachunek. Stworzono system premiowy uzależniony od wyników korporacji jako całości. Gdzie premia miała charakter gotówkowy oraz jednym z jej składników była możliwość nabycia akcji firmy na preferencyjnych warunkach. Rozliczenia premii mają charakter roczny i uruchamiane są, gdy zysk roczny netto przekroczy 6% zainwestowanego kapitału. Maksymalny fundusz nie może przekroczyć 12% zysków netto po opodatkowaniu i odliczeniu 6% stopy zysku. System ten z biegiem lat został rozszerzony na kierowników niższych szczebli. W późnych latach 50. XX wieku objętych nim było ponad 14 tysięcy pracowników. Wywarł on bardzo dużą rolę w procesach zarządczych dużych korporacji, gdzie udziały są rozproszone. Podobne modele są dzisiaj powszechnie stosowane dla pozyskania i utrzymania kadr kierowniczych w spółkach akcyjnych notowanych na giełdach papierów wartościowych.Harley Earl, długoletni szef działu stylizacji GM, w 1954 roku wypowiedział znamienne zdanie. „Przez dwadzieścia osiem lat moim głównym zadaniem było wydłużenie i obniżenie amerykańskiego samochodu. Dlaczego? Mój zmysł proporcji podpowiada mi, że prostokąty są przyjemniejsze dla oka niż kwadraty". Do późnych lat 20. XX wieku główne założenia konstrukcyjne pojazdów nie ulegały zmianom. Auta były osadzone na ramach, chłodnica stała pionowo w centralnym miejscu przodu pojazdu wzdłuż przedniej osi, tylne siedzenia osadzano nad tylną osią. Fabryka łączyła ramę z silnikiem, zawieszeniem, montowała zderzaki i progi. Niezależne wytwórnie zajmowały się karosowaniem tych pojazdów. Te byty mogły żyć niezależnie. Zmiany rynkowe pod koniec lat dwudziestych wraz z wprowadzeniem farb Duco zwróciły uwagę na inne potrzeby rynku niż tylko dostarczenie sprawnego i technicznie zaawansowanego produktu. Klienci coraz wyraźniej sygnalizowali, że wygląd auta będzie czynnikiem decydującym o ich preferencjach wyboru. Lawrence P. Fisher, dyrektor zakładów Cadillaca, namawiał Sloana do zmian wizerunkowych pojazdów, aby w procesie seryjnej produkcji uzyskiwać efekty stylizacji, jakie są realizowane przez wyroby wytwarzane na indywidualne zamówienia. Celem było zaokrąglenie załomów i obniżenie sylwetki. Osobą, która podjęła się tego wyzwania, był Harley Earl. Był on projektantem karoserii wytwarzanych na indywidualne zamówienie, realizowanych w Los Angeles w zakładach Dona Lee. Modele Earla były we wstępnej fazie wytwarzane z gliny, to była rewolucyjna metoda, pozwalająca przy niskich kosztach na szybkie zamiany. Earl modyfikował ramy, przecinając je i obniżając ich wysokość. Fisher i Sloan byli zdumieni efektami, jakie osiągał. Nic już nie mogło ich powstrzymać do pozyskania tak wartościowego człowieka. Ściągnięto go do zakładów Cadillaca. W lipcu 1927 roku zdecydowano o utworzeniu wydziału zajmującego się wzornictwem i kombinacją kolorów. Prace tej jednostki podporządkowano centrali korporacji. Tak narodziła się era, w której styliści zaczęli odgrywać równorzędną rolę z inżynierami, a prawdziwym wyzwaniem dla ich wizji była współpraca z technologami produkcji. Pierwszym pojazdem zaprojektowanym i wdrożonym do produkcji przez Earla był „La Salle" z 1927 roku. Zespół Stylizacji GM i Buick Y .w 1937 roku zaprezentowały pierwszy w historii motoryzacji koncept car, wtedy nazywany samochodem doświadczalnym był to Buick. Okres po II wojnie światowej to najlepszy czas dla General Motors. Amerykański boom gospodarczy pozwala dobrze zarządzanej firmie stać się największym pracodawcą w USA i największą prywatną firmą na świecie. W 1955 roku po raz pierwszy korporacja płaci podatki do budżetu w wysokości ponad 1 miliarda dolarów. Kiedy Charles Erwin Wilson był przesłuchiwany w senacie w związku z powołaniem na sekretarza obrony w ekipie prezydenta Eisenhovera, wypowiedział zdanie: „Co jest dobre dla GM, jest dobre dla Ameryki".Alfred Sloan zmarł 17 lutego 1966 roku. Pozostawił po sobie firmę, która w roku jego śmierci wyprodukowała ponad 6 milionów samochodów. Spuścizna życia Alfreda Sloana pozostawiła trwały ślad w historii rozwoju przemysłu. Peter F. Drucker opublikował w 1946 roku książkę „Concept of the Corporation", która stała się pierwszą analizą zarządzania, jako dyscypliny naukowej.Poza działalnością na polu gospodarki Alfred Sloan wsławił się jako filantrop i donator kilku fundacji. W 1934 roku założył Alfred P. Sloan Fundation, zajmuje się ona wsparciem prac badawczych w zakresie nauk podstawowych, technologii, ekonomii i nauk społecznych. Aktualnie jej aktywa wynoszą 1,8 miliarda dolarów. Andrzej Ejfler *Cytaty pochodzą z książki Alfreda P. Sloana „Moje lata z GM", Warszawa 1993Wydawnictwo: Wydawnictwa Naukowo-TechniczneISBN:83-204-1564